Le jeu de rôle au travail: Gamification en entreprise - Partie I

Certains et certaines parmi vous m’ont déjà vu mentionné, sur d’autres fils, la création d'un jeu hybride jeu de plateau/jeu de rôle que j’ai développé dans le cadre de l’entreprise qui m’emploie.

Pour ceux qui me connaissent par le biais de ce blog, je ne vous apprends rien en vous disant que je suis un rôliste, mais également un féru de jeu de plateau. Le démon ludique est en moi et je ne le renie pas, bien au contraire.

Le jeu fait partie de ma façon d’être, de faire, que cela soit dans le cadre familial et amical que celui du travail.

On le sait sans pour autant pouvoir y mettre les mots justes, le jeu de rôle a des vertus qui dépassent le simple cadre du partage que l'on en fait assis autour d'une table, dont certaines que j’ai déjà mentionnées dans divers articles que je vous invite à consulter si ce n’est pas déjà fait. (Bénéfices linguistiques, Partage & stimulation collective de l'imagination, enfin tous les portraits de rôlistes dans la section vous en apprendront plus encore).

Mais dans le monde du travail, et dans le monde adulte en général, le jeu est, je cite, « encore associé à l’enfance et à la puérilité et dont les nombreux travaux sur la pertinence comme outil pédagogique peinent encore aujourd’hui à l’en débarrasser ». (lien vers ledit article)

Bien que la citation provienne d'un magazine en rapport à la Défense, à propos des jeux de guerre utilisés par les officiers de l’armée pour simuler les plans d’attaques, les stratégies et les tactiques, elle fait mouche.

Car cette association à la puérilité s’applique à tous les jeux, aussi est ce dans un cadre peu propice à son développement que le projet dont je vais vous retracer l’historique a commencé.

Il y a beaucoup à dire, aussi ce tracé sera divisé en plusieurs articles pour en faciliter la lecture.

Ruminations autour de problèmes récurrents et afférents au milieu du travail

Vers 2018-2019, l’engouement pour l’expérience du client, les concepts "amazonien" d’obsession du client, (en anglais customer-obsessed ou customer-centric) s’impose dans les grandes lignes stratégiques des entreprises, et jusque dans leur « branding » interne qui redéfinit alors le type d’employé que la société cherche à acquérir et voir se développer sur le long terme.

L’innovation, l'importance des données et le client sont les piliers de ce nouveau branding. Les employés doivent désormais, et volontairement dans leur quotidien, viser à comprendre au mieux le client, ses attentes, ses contraintes, être capable par l’analyse des données quantitatives et qualitatives d’identifier, de comprendre, et au mieux d’anticiper ce qui peut porter atteinte à sa fidélité à nos produits, et de cette compréhension, planifier l'avenir en créant du nouveau. 

Mon travail consiste précisément à traiter ces données, quantitatives et qualitatives - étant également en charge de toutes les enquêtes et sondages conduits sur le marché - les mettre à disposition du plus grand public (back et front office) via des outils de visualisation plus intuitifs qu'un indigeste fichier excel et facilitant, en théorie, leur compréhension. Ce travail fait partie de la branche du Business Intelligence (BI),  mais mon travail consiste également à créer des modèles statistiques visant à une meilleure compréhension et anticipation des comportements d’achats et de démarche commerciale de nos clients.

Mais toutes ces données même mises à disposition et formatées le plus "simplement" au monde pour que, avec beaucoup d'optimisme, même un enfant de 12 ans les comprennent, ne remplit pas toutes les conditions pour atteindre cette compréhension intime du client.

Car les obstacles sont nombreux:

• Le premier est la faible capacité d’une majorité de gens à pouvoir analyser et comprendre les données. Elle exige en effet rigueur, attention au détail, objectivité et surtout, à l’évidence, esprit analytique.
• Le deuxième est le faible lien existant entre ces données et le travail accompli par la personne. Beaucoup ne comprennent pas, et légitimement, pourquoi il leur faudrait passer du temps à regarder des graphiques et des tables de données pour comprendre des éléments qui, en fin de compte, ne concerne que très peu directement le travail qu’ils doivent accomplir au quotidien.
• Le troisième est le problème de communication interne entre départements du au phénomène de structure en silo favorisant la tendance à l'isolation des équipes.
• Le quatrième, qui découle du troisième, est l’absence de partage d’informations clés pouvant contribuer à une meilleure compréhension unifiée et de qualité de nos clients.
• Le cinquième est l’absence d’une définition claire de ce que tout employé doit savoir sur le client et comment le faire pour être aux normes avec le branding en interne.
• Le sixième, est l'impossibilité de se mettre à la place du client et de prétendre "vivre son expérience" dans un cadre sûr. 

C'est sur cette dernière, précisément, que la fibre rôliste a eu son premier frémissement.

Naissance de l’idée du jeu

Un analyste se doit de conserver son objectivité en toutes circonstances. L’idée, très facile, de considérer un employé peu intéressé dans les données sur les clients, voire du client lui même, comme étant un paresseux ou inapte à travailler dans l’entreprise est un raccourci très tentant, mais dépourvu de bon sens et d'équité. Néanmoins il est extrêmement fréquent, et conduit au report sine die de la recherche d'une solution innovante, et le problème lui, est toujours vautré devant vous à manger des chips en attendant le prochain acte.  

Mais en se posant les bonnes questions, la perspective peut changer: Le désintérêt venait-il du fait que l’employé n’a pas été exposé à ces données ? Venait il du fait qu’on ne lui a pas expliqué correctement pourquoi ces données sont importantes ? Quand bien même on lui aurait expliqué, comprend-il, comprenons nous, en quoi son travail a t-il un impact direct sur l’expérience du client* ?

Des questions dont les réponses, souvent dans leur majorité, impliquaient une absence de communication efficace de l'information (dû à une rupture ou inadéquation du communication pipeline) et de formations adéquates.

(*)Rappelons ici que l'expérience client par définition est l'ensemble des émotions et sentiments ressenties par le client durant toutes ses interactions avec l'entreprise. Avec cela une question dont la réponse vous sera évidente: comment un client estimera t-il son expérience lors des interactions avec une entreprise capable de se mettre adéquatement à sa place ?

Afin de briser ce statut quo désespérément inamovible, il a fallu penser un outil éducatif/de formation capable de concilier les besoins des facteurs suivants:

• Le temps: l’outil de formation ne doit pas excéder une heure voire une heure et demie de séance. L'attention des participants d'une formation chute après 30-40 minutes d'écoute intense. (encore moins pour moi!)
• La participation: pour une formation visant à apprendre de nouvelles choses, la participation doit occuper 90% du temps, les 10% voire 5% restants devant être consacrés à l’explication des mécanismes: oui, vous avez bien compris pas plus de 5-10 minutes pour faire vos explications, le reste est de l'interaction!
• La communication interne: réunir des employés de départements qui communiquent peu voire jamais afin de permettre une meilleure compréhension des différents points de vue dans des situations nécessitant une solution lors d'une séance.
• La démocratisation du savoir: Un phénomène que je croyais avoir découvert et qui en vérité a commencé à faire son bonhomme de chemin dans le jargon des analystes est la « démocratisation des données » ,dont le principe a déjà été abordé plus haut, et qui consiste à donner un accès facile aux données à tous les employés. Donner un accès facile aux données n’est pas en soi compliqué, c’est de fournir un contexte où la valeur de ce savoir sera instantanément comprise qui compte.
• L’apprentissage autonome: l’outil doit pouvoir offrir l’opportunité aux employés d’être amenés à se poser des questions sur leur travail et le lien aux situations auxquelles ils vont être confrontés grâce à l’outil, pendant et après la séance.
• L'identification au client: la clef de tout est de permettre à l’employé de se mettre dans la peau d’un client, afin de lui donner l’opportunité d’agir en conséquences lors de situations réelles et répertoriées auxquelles il sera confronté. C'est aussi surtout lui permettre d'avoir ces moments de "clairvoyance" où l'on comprend quelque chose qui ne pouvait être compris autrement qu'en se mettant dans la peau du client.  (Les fameux "Aha! moment")

Enfin il convenait de s’assurer que l’outil serait économiquement viable (moindre frais, pour un ROI massif), et réutilisable avec une mécanique permettant de diversifier l’expérience et le savoir acquis à chaque séance.

Un format réunissant autour d'une table un nombre restreint d'employés "jouant" au client sous la supervision d'un modérateur/facilitateur pour assurer la bonne fluidité de la séance.

Et le jeu de rôle m’est apparu comme le meilleur vecteur pour réaliser ce projet, dont on imaginait au départ des sommes colossales à investir chez des compagnies de consulting majeur. Mais cela n’a pas été le cas. En effet, le premier prototype du jeu a débuté sa conception avec un investissement au risque jugé acceptable et où un échec pouvait être même toléré.

Ainsi débutait, avec la bénédiction du management, le projet de développement du premier outil de formation interne sous la forme d’un jeu de rôle/plateau dans une entreprise au Japon.

Et c'est sur cette longue introduction que j'aborderais dans un nouvel article le concept et les premiers résultats de cet outil dont les tests ont été conduits de novembre 2022 à juin 2023.

Stay tuned!